El 1932, un grup d’amics va fundar un negoci de transport de persones per dur aficionats al futbol a veure els partits. Vuitanta-sis anys més tard, i després de passar per moltes vicissituds, el grup empresarial és una referència internacional i el segon operador de bus turístic del món. Josep Adell, net d’un dels fundadors, ens rep avui al seu despatx.

Vostè forma part de la família propietària de la companyia. Però s’ho va haver de guanyar a pols.

No m’han regalat res. Em vaig treballar la meva carrera professional i tenia un futur propi per recórrer fora de l’empresa. Vaig decidir incorporar-m’hi voluntàriament perquè creia que podia aportar-hi valor. No vaig començar des de baix però sí des de posicions que eren adequades a la meva experiència i formació en aquell temps: vaig entrar com a director comercial d’una de les companyies del grup. Després vaig passar a la direcció general de Transport, i allà, el 2003, vam passar uns moments de dificultats per al grup. 

Què va passar?

Veníem de ser una companyia que es basava en el turisme, en què hi havia molta facturació creuada entre diverses empreses del grup. Però el mercat va canviar ràpidament i no ens vam saber adaptar a la velocitat necessària. Ens trobàvem competint amb altres majoristes de viatges espanyoles que disposaven d’armes que nosaltres no podíem tenir: alguns eren hotelers que es dedicaven a omplir habitacions, altres eren companyies aèries que creaven la seva pròpia operadora per omplir els seus avions. Molts altres van desaparèixer. I nosaltres no vam saber trobar la fórmula en aquell moment. Allò va ser a principis dels 2000. A tot això s’hi van sumar els atemptats de l’11 de setembre i el corralito a l’Argentina, que va afectar una de les nostres empreses, amb 7 milions de dòlars retinguts al país. Allò va posar el grup en risc.

Tan greu va ser?

El 2003 vam fer suspensió de pagaments de tres empreses del grup: turisme, autocars i immobiliària. Però la vam fer amb el ferm propòsit d’aixecar-la tan aviat com fos possible. Alguns dels nostres negocis eren rendibles i d’altres no, i el grup requeria una gran reestructuració i temps per fer-la. Es va arribar a l’acord de devolució del 100 % de l’import que havia quedat pendent en la suspensió, dins d’un termini adequat. Vam vendre l’immoble on teníem la seu principal, a l’Hospitalet de Llobregat, i una empresa de transport internacional de passatgers que era rendible. Amb aquest capital vam reestructurar la companyia.

I d’aquest procés tan ardu van sortir les actuals branques del negoci.

La suspensió va ser un gran aprenentatge. Ens va ensenyar que cada empresa del grup ha de ser rendible per si mateixa. I que qualsevol preu que existeixi pels serveis entre empreses del grup ha de ser de mercat. I, si no ho és, l’empresa contractant té llibertat per encarregar-lo a una altra del sector. Per exemple, Julià Travel, una de les nostres marques, opera circuits i excursions en autocar per Andalusia. Té total potestat per negociar amb Autocares Julià, una altra de les nostres marques i, si el que li ofereix no li convé, pot renegociar a partir dels preus que li ofereixin altres empreses o bé triar-les per treballar-hi si nosaltres no som capaços d’igualar aquests preus.
 

I han aplicat la mateixa política a tot el grup. Amb persones noves.

Vam fitxar persones amb valors i principis sòlids. Persones amb qui ve de gust anar-te’n de viatge o prendre un cafè. Creen un bon clima a la companyia i això està per sobre de la seva experiència prèvia o de la seva formació. Vam fitxar directors de telecomunicacions, per exemple, que van entrar al departament d’administració i van acabar com a directors generals en l’àrea de Turisme, aquí a Espanya i als Estats Units. O economistes… Tenim molts joves amb un EMBA d’IESE o d’ESADE, que et discuteixen les coses cada dia. Pot semblar costós, però només amb aquesta energia es pot transformar la companyia. I ho revisem absolutament tot.


Una revolució integral.

Per exemple, el 2004 vam deixar d’imprimir en color. Així, quan va arribar la crisi del 2007, nosaltres ja teníem la idea d’estalvi de costos al cap. En un sentit més ampli, separem la companyia en tres grans divisions: Transport, Turisme i City Tour Worldwide.

L’origen d’Autocares Julià, que seria la llavor de la divisió de Transport, es remunta a abans de la Guerra Civil.

Va ser l’any 1932. El meu avi, amb uns amics, van començar el negoci transportant penyes d’aficionats als partits de futbol. Al principi llogaven els autocars i després els van comprar. El 1968 va deixar de ser una empresa només de transports, perquè vam començar a portar turistes, i en aquella època la legislació va canviar. Ens van obligar a vendre certs productes en agències de viatges. Aleshores va ser més o menys quan vam obrir les nostres primeres agències. Als anys 70 i 80 vam sortir a l’estranger de manera gradual: Argentina, Mèxic, Puerto Rico, Miami i Brasil. Les nostres oficines d’aquests països tenien l’objectiu de portar públic de parla hispana als circuits d’autocar que teníem per Espanya i Europa. Amb el temps, aquestes empreses s’han anat transformant en grans majoristes de viatges d’aquests països, pràcticament independents de la central. 
 

Parli’m ara de la divisió de Turisme.

Es dedica tant al turisme receptiu (proporcionant els serveis necessaris quan el turista arriba aquí o al seu país de destí, com ara tours, excursions, visites, transport, entrades, etc.) com a l’operació de paquets turístics, que es comercialitzen a través de la xarxa d’agències de viatges. Finalment, comptem amb la nostra pròpia agència de viatges, Julià Central de Viajes, que s’enfoca molt cap al segment de viatges de negocis

I la tercera divisió?

El 1999 vam iniciar el servei de bus turístic a Madrid. I tot seguit vam començar a oferir el de Barcelona. Vam detectar que el nostre usuari final, el turista, tenia una necessitat creixent de desplaçar-se pel seu compte. Per a molts usuaris, allò del grup de persones seguint la bandereta no resultava tan còmode com anar sols. L’excursió clàssica amb grup i guia s’havia de transformar en un producte en què el client pujava al bus pel seu compte i, a través d’una audioguia, rebés les explicacions oportunes. Això ho vam veure funcionant a Londres i ho vam portar aquí. Al principi només calia una llicència municipal per operar el circuit i demanar parades, però no hi havia concurs públic. Després ja es va regular tant a Madrid com a Barcelona. Ara estem operant sota aquest règim en aquestes capitals i hem portat el servei a Mèxic.

I amb aquestes tres divisions es va completar la transformació del grup després de la seva crisi.

Encara va haver-n’hi una altra. Vam començar a pensar que no podíem dependre ni d’un sol producte ni d’un sol mercat. Per això vam iniciar una expansió bastant gran fent el que sabem fer a altres llocs del món. D’aquí vam saltar als Estats Units i a altres països on podíem iniciar més activitats: Miami, San Francisco, Londres, Roma, Marràqueix… Totes elles tenen un bus turístic gràcies a nosaltres.

Quin és el secret de l’èxit d’un bon bus turístic? El vehicle?

Crec que l’atractiu del producte està en el fet que el vehicle sigui descobert i que ofereixi una visió de la ciutat que no es pot aconseguir caminant. A vostè, que és d’aquí, li recomano que agafi el bus turístic de Barcelona perquè tindrà una visió molt diferent de la ciutat on viu. Amb 2 hores se’n farà una nova idea. Com a alternativa per als turistes que acaben d’arribar, és excel·lent: agafen el bus, se situen i planifiquen el que aniran visitant durant la resta dels dies amb el màxim detall. Això té l’avantatge què nosaltres som els primers que estem movent els turistes que arriben aquí.

Tal com llegim a la presentació corporativa, el grup té uns 1.700 treballadors.

A Espanya en tenim a una mica menys de la meitat. Per a nosaltres és fonamental mantenir el talent i les persones amb ambició i ganes de créixer. Detectem qui són i què és el que volen ser d’aquí a uns anys. Anem casant aquests desitjos amb les necessitats del grup i quan ho aconseguim és tot un èxit, per a nosaltres. El director de Trànsit, que es va jubilar fa un any, va començar com a conductor d’autobús. Aquest és un exemple que ens agradaria oferir a tots els nostres treballadors. I si no es pot, perquè no es genera l’oportunitat, i aquesta es troba fora, ho lamentarem molt per nosaltres, però ens n’alegrarem per qui la trobi.

A més dels llocs que ha anat esmentant en els últims minuts, segurament en tindran d’altres pensats on portar la seva experiència.

En el nostre pla estratègic no hi ha l’objectiu de tenir presència als cinc continents, però sí el de ser a les principals ciutats receptores de turisme del món. Algunes són a Àsia, com Hong Kong o Bangkok. Allà on veiem la possibilitat de fer negoci, hi anirem. Però encara ens queden molts llocs d’Europa, dels Estats Units i de Llatinoamèrica, on tenim més facilitat per arribar.

A Bangkok no surt bé el negoci? 

Hi ha problemes de cablejat que fan impossible que hi portem un bus turístic.

A San Francisco també hi ha cables.

Sí, però, o bé estan més elevats, o van per sota del terra, així que no hi ha problema.

Estem en un moment de canvi tecnològic. Deuen tenir autobusos elèctrics.

Efectivament. Aquest és un tema que forma part de la nostra obligació, més enllà que s’exigeixi per llei cada vegada més. No fa gaire vam presentar el primer bus híbrid turístic de doble pis que hi ha a Espanya. Estem treballant amb tecnologies elèctriques i, per exemple, a Marràqueix tenim un prototip de bus elèctric que ja és operatiu. A Granada vam posar en marxa el primer tren híbrid que existeix i a Benidorm també hi tenim trens elèctrics.

Aquest sector ha estat un dels que més ha patit la transformació provocada per Internet.

Aquest canvi va ser molt rellevant per a nosaltres. Fa 7 anys teníem uns 25 punts de venda, mentre que ara en tenim només 4, més grans, situats a Barcelona, Madrid, Andalusia i València. Ofereixen servei a àrees geogràfiques més grans, però també més concentrades i focalitzades en viatges de negocis.

Com és el seu màrqueting? Quins són els seus principals reptes i objectius?

El negoci del transport suposa un 8 % de la facturació del grup. A l’estranger vam facturar un 57 % del total. Però resulta que tenim 250 vehicles, que són com 250 cartells, circulant contínuament per les principals ciutats. Ens costa molt valorar l’impacte d’aquest fet, però generem una associació mental amb el transport escolar, amb el dels operaris de la SEAT, amb els creueristes… Si un usuari només ens coneix per això, és molt difícil que ens associï amb altres marques del grup. Per tant, la inversió que hem de fer per donar a conèixer la divisió de Turisme és enorme. Això és el que ens passa a Espanya. Als Estats Units, en canvi, se’ns coneix més per ser bus turístic. Som el primer venedor de visites a Alcatraz. I a l’Argentina, després de 30 anys, som la primera majorista de viatges. Allà ningú sap que aquí hi tenim autocars.  La idea de generar un grup va sorgir fa dos anys per englobar totes les marques sota un mateix paraigua.

Amb tot el creixement que han viscut en els darrers anys (són el segon operador de busos turístics del món), segueixen sent una empresa familiar?

L’accionariat segueix sent familiar. El 2005 la nostra família va comprar la part d’accions de l’altra família. Ara és 100 % pròpia. El senyor Julià, un dels socis originals del meu avi, va marxar el 1933 i només va deixar el seu nom. Els noms de la resta de fundadors eren “impronuncialbes”: Duocastella, per part del meu avi, i Huch, per part de l’altre soci. Julià els va semblar la millor opció.

Vostè forma part de la tercera generació familiar. La quarta ja està en capella?

Tinc set fills i per ara el que vull és que siguin molt feliços. Si això els porta a formar part de l’empresa familiar, fantàstic. Confio que algun hi vingui a parar. Però, per si de cas, cada vegada que veig un autocar nostre pel carrer, els dic “mira, mira!”. Crec que cal fer-los partícips i coneixedors de tot allò que ens dona per viure.